Organisationsentwicklung für Vereine und Stiftungen in Berlin

Die Struktur folgt der Vision. Wir helfen unseren Klienten, ihre Wünsche und Vorstellungen in die Realität zu transportieren. 

Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer und langfristiger Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung eines Vereins, einer Stiftung oder einer gGmbH unter größtmöglicher Beteiligung aller Betroffenen. Sie ist ganzheitlich ausgerichtet und schließt die Veränderung der Organisationsstruktur, der Organisationskultur sowie des individuellen Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern ein.

Durch die Organisationsentwicklung soll der Verein, die Stiftung oder die gGmbH insgesamt effizienter und wirkungsvoller werden. Gleichzeitig sollen die Arbeitsbedingungen und Chancen für die einzelnen Mitarbeiter verbessert werden. Diese beiden Ziele stehen in Wechselwirkung.

 1)     Vision, Ziel und Zweck für Vereine und Stiftungen in Berlin

Wir unterstützen unsere Klienten, ausgehend von der philanthropen Vision, bei der Entwicklung von Zukunftsbild und Leitbild sowie darauf aufbauend bei der Formulierung konkreter Erfolgsziele und Zeitpläne. Es sollte ferner klar sein, welche Grundausrichtung die Non-Profit-Organisation verfolgt. Es wird grundsätzlich zwischen Mission-, Markt-, Struktur- und Reputationsorientierung unterschieden.

Für den Prozess der Zieldefinition gibt es keine Musterlösungen. In den Ablauf sollten allerdings mindestens die Dimensionen Gesamt- oder Geschäftsfeldbezug, Zielgruppe, Leistung, Region, Mitbewerber, Stakeholder, Vor- und Nachteile der Organisation sowie die anvisierte Größe einbezogen werden.

Der Zweck muss bereits in der Satzung sehr genau bezeichnet werden. Das Steuerrecht verlangt neben der Festlegung eines gemeinnützigen, mildtätigen oder kirchlichen Zwecks auch die Verankerung konkreter Tätigkeiten zur Zweckerfüllung. Projekt- und Zweckerweiterungen müssen im Vorfeld auf die Übereinstimmung mit den Satzungsregelungen überprüft werden. Dies erfolgt in Abstimmung mit spezialisierten Rechtsanwälten.

2)     Analyse des Ist-Zustandes

Analyseinstrumente dienen dazu, selbstkritisch die Stärken und Schwächen einer Non-Profit-Organisation zu ermitteln und Problemfelder zu identifizieren. Als konkrete Methoden wenden wir etwa die SWOT-Analyse (Stärken-Schwächen-Analyse), die Umfeldanalyse, die Szenario-Technik, die Portfolio-Technik sowie das Zero-Base-Budgeting (ZBB) an.

3)     Balanced Scorecard (BSC) für NPOs

Die Balanced Scorecard (BSC) dient dazu, strategische Überlegungen in konkrete Schritte zu verwandeln und in die operative Planung einzubinden. Diese Ziele werden in einem spezifischen Berichtswesen abgebildet und müssen im Rahmen eines Steuerungsprozesses regelmäßig evaluiert und aktualisiert werden. Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (englisch „balanced“) Bild führen. Die Planung erfolgt anhand mehrerer Perspektiven oder Dimensionen wie Finanzen, Leistungserbringung, Wirkung oder Innovation, wobei für jede Perspektive Ziele, Messgrößen, Zielwerte sowie Maßnahmen festzulegen sind.  

4)     Führung

Führung bezeichnet eine Form der sozialen Einflussnahme zur Erreichung von Zielen, die mit dem Organisationszweck verbunden sind. Die Führungsbeziehungen sind bei Non-Profit-Organisationen vielschichtiger als in einem Wirtschaftsunternehmen. Hierzu gehören die Führung innerhalb des ehrenamtlichen Leitungsgremiums, die Führung von Angestellten einer Geschäftsstelle durch das ehrenamtliche Leitungsgremium, die Führung im hauptamtlichen Angestelltenverhältnis von ebenfalls angestellten Fachkräften sowie freiwilligen Helfern. Die Herausforderung besteht darin, jeder Führungsbeziehung ein Leitbild, eine Aufgabe sowie einen individuellen Motivationsansatz für die Geführten zuzuschreiben.

5)     Qualitätsmanagement

Das Orientierungskriterium "Qualität" kann nur für einen Teil der Management-Aufgaben gelten, während der andere Teil nach traditionellen Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten zu erfüllen ist. Ein Qualitätsmanagement-System setzt sich dabei aus Normen, Instrumenten und Methoden verschiedener Management-Disziplinen zusammen. Die Qualität einer Non-Profit-Organisation ist hoch, wenn sie die priorisierten Bedürfnisse und Erwartungen aller Anspruchsgruppen zu deren Zufriedenheit wirksam sowie wirtschaftlich erfüllt.

Wir gehen von einer sog. Total Quality Management (TQM) Philosophie aus. Die Qualität wird dabei nicht nur als Merkmal einer Leistung, eines Verhaltens, sondern als Eigenschaft einer gesamten Organisation verstanden.

6)     Risikomanagement

Um die globale Risikoposition einer Organisation bestmöglich steuern zu können, ist es notwendig, für die einzelnen Risiken kontinuierlich Maßnahmen auszuarbeiten, mit denen der Schadenserwartungswert je Risiko reduziert werden kann. Zu den Risikokategorien zählen externe Risiken, leistungs- und finanzwirtschaftliche Risiken sowie Risiken aus Management und Organisation. Für Non-Profit-Organisationen besteht zusätzlich das Ziel, Satzungen und Standards, etwa von Stiftungsaufsichtsbehörden zum Umgang mit dem Grundstockvermögen, einzuhalten.

Bei der Einrichtung eines Risikomanagementsystems für unsere Klienten gehen wir nach folgender Prozess-Reihenfolge vor: Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung, Risikobericht.