Kooperation / Umstrukturierung / M&A / Restrukturierung von NPOs

Kooperationsmanagement I Ausgliederung/Outsourcing von wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben I M&A I Restrukturierung

Welche Chancen und Risiken bilden Partnerschaften mit anderen gemeinnützigen Organisationen, Behörden oder gewerblichen Unternehmen? Inwiefern spiegeln die gewählten Partner die eigene Philosophie wider? Entspricht die Form der Zusammenarbeit der eigenen Risikobereitschaft? Wie erfolgreich sind die laufenden Kooperationsprojekte im Vergleich und welche Zukunftsoptionen existieren? Wir beraten unsere Klienten zu diesen Fragestellungen.

Die Beweggründe für Umstrukturierungen und Fusionen liegen weniger in der erfolgreichen Erfüllung eines gemeinnützigen Projekts, sondern sind vielmehr strategischer Natur. Mithilfe von Umstrukturierungsmaßnahmen sollen betriebswirtschaftliche und gemeinnützigkeitsrechtliche Vorteile generiert werden. Zu den wirtschaftlichen Motiven zählen vor allem die Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen, die Konzentration auf das Kerngeschäft, die Senkung von Haftungsrisiken und die Erzielung einer höheren Flexibilität.

Aus gemeinnützigkeitsrechtlicher Sicht ist mit der Abschaffung der sog. Geprägetheorie ein Hauptmotiv für die Ausgliederung ertragsteuerpflichtiger wirtschaftlicher Geschäftsbetriebe von der Finanzverwaltung unterminiert worden. Die Finanzämter erkennen nunmehr die Unterhaltung eines Nicht-Zweckbetriebs als unschädlich an, wenn die hierdurch erzielten Mittel der Verwirklichung satzungsmäßiger Tätigkeiten zugutekommen. Eine Einschränkung, welche das strategische Element Outsourcing an dieser Stelle nicht gänzlich irrelevant werden lässt, ist jedoch zu beachten: Die wirtschaftliche Tätigkeit darf keinen losgelösten Zweck oder gar Hauptzweck der Betätigung der Körperschaft bilden.

 

Beratungsfelder

1)     Kooperationsberatung

Wir beraten unsere Klienten zu

  • Chancen und Risiken von Kooperationen (Projektwirkung, Know-how-Gewinn, Finanzielle Unterstützung vs. Identitätsverlust, hohe Verwaltungskosten, Gefährdung Gemeinnützigkeit);
  • Kooperationsformen (informeller Austausch über finanzielle Unterstützungsleistungen bis zur rechtlichen Verselbständigung von Projekten);
  • Kooperationspartnern (andere NPOs, Behörden, gewerbliche Unternehmen, Einzelpersonen);
  • Kooperationszielen (Zeithorizont; strategische Partnerschaft oder Einzelprojektpartnerschaft; Austausch, finanzielle Unterstützung oder operative Zusammenarbeit).

Aus den Präferenzen unserer Klienten entwickeln wir eine Gesamtstrategie zu künftigen Projektpartnerschaften, aber auch zu strategischen Partnerschaften mit NPOs, Unternehmen und Behörden zur langfristigen Förderung der Organisationsziele.

 

2)     Organisationsanalyse zu bestehenden Kooperationen und Zukunftsoptionen

a)     Analyse:

Wir führen zunächst eine schriftliche und grafische Analyse der bestehenden Projekte bezüglich der gewählten Formen (Erfahrungsaustausch, Netzwerkverbund in Verbänden, Nutzung von Internetplattformen, finanzielle Unterstützungsleistungen, Gemeinschaftsprojekte ohne rechtliche Verselbständigung und mit rechtlicher Verselbständigung) sowie der Partner (Behörde, gemeinnützige Organisation, gewerbliches Unternehmen, Partner im Ausland) durch.

Daran anschließend betrachten wir die Werkzeuge und Methoden zur Messung der betriebswirtschaftlichen Effizienz und Wirkung der Projekte (Controllinginstrumente, Kostenstellenrechnung, Buchhaltung, Wirkungsmessung).

Ferner analysieren wir die bisherige Berichterstattung über die Projekte (Abschlussberichte für Stakeholder, Tätigkeitsberichte für Finanzamt, Social Reporting Standard).

b)     Erkenntnisse und Zukunftsoptionen:

Bezugnehmend auf die Ergebnisse der Analyse geben wir Hinweise zu generellen Risiken der bestehenden Kooperationsprojekte sowie zur betriebswirtschaftlichen Bereichseinteilung (ideeller Bereich, Vermögensverwaltung, Zweckbetrieb, wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb).

Wir schätzen die betriebswirtschaftliche Effizienz und Wirkung vorhandener Kooperationen ein und erteilen sofern notwendig Verbesserungsvorschläge zu Controlling sowie Berichterstattung.

Über die Schlussfolgerungen zu den vorhandenen Kooperationen (Aufrechterhaltung, Neustrukturierung, Beendigung) hinaus erbringen wir Vorschläge zur Erschließung neuer Kooperationsformen und zur Gewinnung neuer Kooperationspartner. Des Weiteren überlegen wir uns, ob eine Anpassung der Organisationsstruktur (Maßnahmen- und Zweckerweiterung, Outsourcing, Ausgliederung etc.) sinnvoll ist.

 

3)     Outsourcing auf steuerpflichtige und steuerbegünstigte Organisationen

Der Begriff „Outsourcing“ stammt aus den USA und setzt sich aus den englischen Begrifflichkeiten „outside“, „resource“ und „using“ zusammen und sinnt demnach auf die Nutzung externer Ressourcen. Im wirtschaftlichen Sprachgebrauch bezeichnet er die Verlagerung von bis dato unternehmensinternen Aufgaben und Leistungen (Ressourcen), die zur innerbetrieblichen Verwendung benötigt werden, an außenstehende Dritte (Vgl. Wullenkord, Praxishandbuch Outsourcing, S. 3). Eine Outsourcing-Maßnahme wird häufig mit der Auslagerung (Outsourcing im engeren Sinne bzw. externes Outsourcing) und Ausgliederung (Outsourcing im weiteren Sinne bzw. internes Outsourcing) von betrieblichen Leistungen gleichgesetzt.

Neben dem Outsourcing aus einer steuerbegünstigten auf eine ebenso steuerbegünstigte Körperschaft kann die Kooperationsbeziehung zwischen einer oder mehreren Gemeinnützigen auch in der Auslagerung bzw. Ausgliederung analoger Aufgaben und Leistungen auf eine steuerpflichtige Körperschaft bestehen.

Die erstgenannte Konstellation bezieht sich zumeist auf die Ausgliederung von Zweckbetrieben, um das Haftungsrisiko zu minimieren und flexiblere Strukturen zu schaffen.

Bei letzterer Option besteht die Kooperationsbeziehung regelmäßig in der Auslagerung analoger unternehmensinterner Aufgaben und Leistungen (Verwaltungstätigkeiten, Außendarstellung) oder in der Ausgliederung wirtschaftlicher Aktivitäten (z. B. Verkauf von Second-Hand-Kleidung) sowie von Hilfs- und Verwaltungstätigkeiten auf eine steuerpflichtige Dienstleistungsgesellschaft. Hiermit bezwecken die Beteiligten u. a. die Senkung von Verwaltungskosten (gemeinsames Auftreten gegenüber Drittanbietern ermöglicht Preisnachlässe), eine stärkere Konzentration auf ihr Kerngeschäft sowie gemeinnützigkeitsrechtliche Kalküle (z. B. Einhaltung des Mittelverwendungsgebots). 

Wir beraten unsere Klienten zu Vor- und Nachteilen beim Outsourcing von Zweckbetrieben und wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben. Darüber hinaus erarbeiten wir Umsetzungskonzepte und begleiten den Umstrukturierungsprozess bis zur erfolgreichen Verwirklichung.

 

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